提成分配方案

工程项目提成实施分配方案

内容来自用户:惠兴图文

工程项目提成方案
随着公司业务发展,公司规模逐渐加大,为激励项目经理及参与人员积极工作,将项目顺利实施,提升项目执行力度和质量要求,提升公司员工的责任意识和竞争意识,达到公司要求的年合同业绩,特制定以下项目奖励方案。
一目的:为提高项目经理和工程施工人员工作的积极性,激励员工努力为公司和个人创造更大的效益,平衡劳动与薪酬两者之间的关系,特制订本提成方案。
二范围:本提成方案只针对公司内部人员按照项目来核算。实行项目负责制,按项目的合同金额提成,项目负责人按照相关比例分配给相关人员项目奖金。相关人员包括:项目经理、工程施工人员以及项目支持人员。
三提成方案:项目总提成M=项目合同实际金额N*提成比例2%。
详细分配如下表:
序号|提成人员|提成分配=W|考核内容=S|
1|项目总负责人|W=M*40%|考核系数S=W*50%|A:成本控制系数20%:| 预算结余:1.3|满足预算:1| 超出预算: 0.8|B:工程质量系数20%:| 抽检合格:1| 抽检不合格:0|C:工期控制系数20%:|提前完成:1.3|按时完成: 1|超期完成:0.5|(每超三天系数递减0.1)|D:客户沟通系数20%:(由本项目销售提供)|非常满意:1.2 |满 意:1 (不出现因个人原因导致的恶劣行为引起的甲方投诉(如:偷换设备、恶劣言语等))|一 般:0.9|不 满 意:0.8|E:验收回款系数20%:| 五

奖金提成分配方案

内容来自用户:菊香秋

2014年奖金、提成分配试行方案
一、按公司总销售目标计提奖金
1、适用部门:总经办、财务部、人事部、行政部、质管部、运输部经理。
2、月目标任务:800万元;
3、奖金方案:
按薪资体系基本奖金+超出月目标任务的百分比*薪资体系封顶奖金+月销售总额*百分比(总经办)
按薪资体系基本奖金+超出月目标任务的百分比*薪资体系封顶奖金(财务部、人事部、行政部、质管部、运输部经理)
4、奖金以部门为核算单位,由部门负责人分配,人力资源部核定部门总奖金。
二、按个人目标销售计提奖金
1、适用部门:业务部、开票组、医院组、采购部;
2、奖金方案:
业务部、开票组根据提成方案,每季度计算一次提成;按一个季度的总提成平均分为三个月,次两月发放;由部门负责人计算,财务核算,总经办分管领导审核;
医院组根据部门提成方案,每月计算提成,次两月发放;部门负责人计算,财务核算,总经办分管领导审核;
采购部根据部门提成方案,当月计算提成,当月发放;部门负责人计算,财务核算,总经办分管领导审核。
三、按月销售0.2%计提加班工资、奖金
1、适用部门:仓储部(包括验收组)
2、加班工资、奖金以部门为核算单位,由部门负责人计算,财务核算,总经办分管领导分配,人力资源部核定部门总奖金。

团队销售如何分配提成?

各位职场前辈,这是我们困惑很久的问题,请大家多多指教! 公司是从事项目销售的,很多项目都是由销售人员、销售组长和部门经理共同参与,按照公司的理论,凡是参与项目,为项目做了工作的人,都应该参与最终的提成分配。问题是: 1、没有一个相对明确的标准,做什么样的工作,拿多少的比例。基本上都是最后部门经理一句话,拍脑袋决定。因此每年到拿年终提成奖金的时候,很多人的期望值都是实际相差甚远; 2、部门经理的提成除了背自己的业务数字之外,都是在整体的利润额上拿固定的点数。但是如果他参与了其他销售的项目,他会额外从别人的项目提成中扣除一部分,做为自己为项目付出的酬劳。关键是:部门经理做的工作,都是以公司领导的身份出席一些必要的场合,比如和对方职位相应的领导见面,吃饭,逢年过节应酬,都是销售前期工作做好之后友情出场,对实际的项目没有直接影响; 3、部门经理会指派销售中比较优秀的人担任销售组长。销售组长负责带新人,给他们组织培训,带他们见客户,讨论销售过程中的问题并给与指导。销售组长为此会付出更多的精力,但在收入上不仅没有任何体现;而且对于优秀的销售,自己做得越多,被部门经理扣掉的就越多; 4、部门经理之所以从大家的项目中挑选一些金额比较大的,扣除部分提成给自己,最主要的原因是:他认为自己的提成不能比员工少(事实上他的收入远远高于其他人); 5、大家对此不满的主要原因是:部门经理做的这些事情,对大家的项目没有太大的意义。换做任何一个人带着总经理的头衔都可以做。他的职责远远不是做这些工作。 (大家对这位领导的个人能力也是有怀疑,在分公司做了七年多,没有一个有力的销售团队,每年部门的业绩和其他部门相比都是垫底,当然有部分客观原因) 现在公司招聘新的销售,对方提出几个问题,部门经理都这样回答:(1)贵公司销售的提成比例是多少?答:按照到账额,扣除成本,x%到y%不等;(2)x%到y%不等是根据什么?答:根据每个人在项目中的贡献;(3)那这个谁来决定?答:这个当然,根据事实决定! 实际上就是部门经理自己一个人决定。 现在大家都很头痛,经过去年年底为奖金的事情经历的诸多矛盾,现在大家都情绪萎靡不振。年初部门会议,经理说要对提成方案拿出一个说法,但至今为止无声无息。估计是他自己也没有一个合理的方案。 所以请教大家,有什么好的办法?

销售型公司薪酬和提成如何分配

几种销售提成激励方案的比较

该企业现行的销售提成激励方案与相关情况 在该企业现有的薪酬制度中,销售人员根据完成的销售额按照固定的比例拿到销售提成。具体提成比例每年由公司高管讨论确定,并与销售人员签订协议。 该企业属于较为传统的制造业,行业竞争不是非常激烈,且该企业是国内同行的老大,因此在销售方面面临的困难较小。销售的客户既有经销商,也有产品的直接使用者。该企业的销售实行分区域管理,每一区域由一位区域经理负责,因此销售人员少,流动率低,总收入高,总收入中很大一部分是来自于销售提成。 在为该企业设计的薪酬体系中,销售人员的总收入将由原来的“固定工资+销售提成”重新切分为“固定岗位工资+绩效工资+销售提成”,因此在新的薪酬体系中,“销售提成”占销售人员总收入的比例将要有所下降。为了能使有限的奖金对销售人员产生足够的、有效的激励作用,我们项目小组提出了几种不同的方案,并对之进行了讨论,但是仍未找到一种非常满意的方案。 销售提成激励方案一:完成目标后提成比例增大。在完成的销售额没有超过目标值时,实际完成销售额的a%为销售人员可拿到的提成。当完成的销售额超过目标值时,超过的部分按比例b%计提,其中b值大于a值。 此方案是该企业曾经采用过的方法,其优点在于能够鼓励销售人员卖出尽可能多的产品,实现尽可能大的销售额。对于提成总奖金过大的风险,该企业的做法是设置每位销售人员的销售提成上限,对销售提成进行封顶。 此方案最大的缺点在于目标值的确定问题。该企业不再采用此种方案,主要的原因就是在每年年初制定销售目标时,销售人员都会与总经理发生激烈的争论。原因很简单,因为在实际完成销售额相同的情况下,目标值订得越低,销售人员能够拿到的提成越多。因此尽管对于一个正常下较容易实现的目标值,销售人员也会找出各种各样无法完成的理由,进而要求降低销售目标值。在这种情况下,总经理只能通过强迫的方式将目标值往下压给销售人员,而这往往使得总经理与销售人员之间很不愉快,而总经理对各个销售区域的具体情况也并不是完全了解,因此制定的销售目标值也是不完全合理的。 鉴于此,该方案被否决。 该方案的优点是能在一定程度上激励销售人员完成尽可能多的销售额,同时由于销售提成不与销售目标值挂钩,因此在制定销售目标时销售人员不会因追求更高的销售提成而有意的要求降低销售目标,使得销售额目标值的制定更接近于实际。 该方案的缺点有以下几点:1)由于销售提成比例与目标值无关,因此销售人员没有定量完成销售额的压力,导致销售人员的动力不足;2)由于没有目标值的约束,销售人员实际完成的销售额难以预测,不利于企业生产计划与财务预算的制定;3)该方案虽然没有促使销售人员在制定销售目标时尽可能的降低目标值,但在绩效管理中销售额作为销售人员非常重要的一项KPI指标,在制定其目标值时,销售人员依然会习惯性的要求降低目标值,以使自己的绩效考核得分较高,从而获得更多的绩效工资。 虽然方案二有上述缺点,但方案二操作简单、易行,不会使得上下级在沟通销售目标方面产生太多的不愉快,因此方案二最终为该企业所选用。 销售提成激励方案三:提成比例在达到目标后降低。在完成的销售额没有超过目标值时,实际完成销售额的a%为销售人员可拿到的提成。当完成的销售额超过目标值时,超过的部分按比例b%计提,其中b值小于a值。 方案三的优点在于鼓励销售人员根据实际情况上报销售额目标值,并努力将其实现。从上图看,无论销售人员实际完成的销售额为多少,销售目标定得越高,其所获销售提成就可以越多。但如果销售人员年初制定销售目标时将目标定得过高而导致无法实现,其绩效考核得分将有所下降,年度考核得分也将会受到影响。因此,对于销售人员而言,理性的做法是根据实际的情况制定销售目标值,并努力将其实现。 该方案的缺点在于操作难度较高,a值与b值的制定要经过精确的预估和计算才能确定。在销售人员完成销售目标后,也不能有效激励销售人员进一步扩大销售量。 总结根据笔者的体会,对于此类企业而言,销售提成(或销售奖金)激励方案设置的主要目的有两个:一是激励销售人员尽可能扩大实际的销售量;二是鼓励销售人员根据企业与市场的实际情况,较为准确的预估其通过努力可以达到的销售目标,并将其实现。根据上述三种方案的简单分析和比较,可以看到这两个目的难以同时得到满足,三种方案各有优缺点,实现的目的也有所不同,需要根据企业的导向、可操作性进行选择。 另外在制定未来销售的目标值时,由于信息不对称与委托-代理成本的存在,上下级之间往往难以得出一致的意见,导致制定目标值变成了“讨价还价”。因此如何促使销售人员在追求自身利益最大化的同时,提出的目标值与实际情况最为接近是一个难题。为解决这一难题,杭州商学院胡祖光教授提出了一种所谓“HU理论”的目标值确定方法,即“各报基数,算术平均,少报罚五,多报不奖,超额奖七”。该方法在很大程度上促使代理人(销售人员)按照实际情况上报目标值,但也存在着一定的不足之处。因此项目小组也未采用该方法。 除上述三种方案外,还可以设置出多种较为复杂的方案。但出于对较复杂方案难于操作和执行的考虑,本文未将其列入讨论范围。

销售业绩提成方案

内容来自用户:陈亚玲

销售业绩提成方案
多层次营销(MLM)的特点多层次营销,是网络营销的主要发展方向。让我们先看看传统的营销结构:一、大锅饭式营销:营销员拿“死工资”,其收入与销售没有联系,卖多卖少一个样。这种落后的营销方式已基本上被市场淘汰。二、半提成式营销:营销员有一定的底薪,另外,卖出东西(或服务)能获得提成。营销员由公司统一培训,他们个人收入与其营销业绩挂钩,但营销员各卖各的,彼此关系不大。这明显优于“大锅饭式营销”,在其中能培养和发现尖子营销员,让营销员之间拉出距离。另外也适合于新业务员的培养期。三、全提成式营销:无底薪,收入完全在销售业绩中提成。这适合于成熟的营销员,兼职式营销员。好处:公司无负担,营销员无定额、比较灵活。传统的营销,营销员之间关系不太,没有竞争同时没有互助关系,或只有竞争没有互助关系。是一种相对低效率的营销方法。MLM营销方式具有如下特点:与传统营销不同,MLM中发生了消费与投资的角色转换:每个营销者,同时也是消费者。在获得了消费权的同时也获得了销售权。M LM,不是简单的金字塔结构:原因是各个业务员的发展能力不是一样的。进入早但没有推广者,成为“纯消费者”。MLM打破了垄断,这是市场竞争的必然趋势。如何在一、制定营销人员提成奖金制度遵循的原则:四、提成奖金的计发:1-84三、常规产品的费用处理方式:5后勤主管导致问题的原因分析

销售型公司薪酬和提成如何分配